Klimapsychologie: Die Bremsen für Klimaschutz im Unternehmen

Ob beim Sport, beim Rauchen oder beim Thema Klimaschutz: Zu wissen, was richtig wäre, führt leider nicht automatisch dazu, dass wir Menschen uns auch so verhalten. Dieses Muster ist auch in Unternehmen immer wieder anzutreffen: Mitarbeitende und Führungskräfte wissen, dass es den Klimawandel gibt, kennen gegebenenfalls auch die Klimaziele der Organisation, aber handeln im Alltag kaum entsprechend. Genau hier setzt die Klimapsychologie an: Sie untersucht, was Menschen tatsächlich dazu bewegt, sich klimafreundlicher zu verhalten.

Die sieben psychologischen Bremsen des Klimaschutzes

Aus klimapsychologischer Sicht lassen sich sieben zentrale Bremsen ausmachen, die klimafreundliches Handeln im Unternehmenskontext verhindern. Wer sie kennt, kann sie gezielt lösen und dadurch mehr klimafreundliches Verhalten und Entscheiden bewirken.

1. Soziale Normen

Menschen orientieren sich stark daran, was andere tun bzw. nicht tun.¹ Im Unternehmenskontext heißt das: Haben Mitarbeitende den Eindruck, dass klimafreundliches Verhalten im Team keine Rolle spielt, sinkt auch ihre eigene Bereitschaft dazu. So lösen Sie die Bremse: Machen Sie klimafreundliches Verhalten sichtbar, bspw. indem Sie kommunizieren, dass mehr und mehr Mitarbeitende für Geschäftsreisen auf die Bahn umsteigen oder dass auch andere Unternehmen Klimaschutz vorantreiben. Außerdem: Setzen Sie Botschafter*innen für Klimaschutz ein: Einzelne Personen, die viel Glaubwürdigkeit innerhalb der Organisation genießen, können mit ihrem Verhalten einen starken Einfluss auf die soziale Norm haben.

2. Emotionales Gehirn nicht erreicht

Zahlen, Daten und Fakten sprechen vor allem das rationale Gehirn an. Vereinfacht gesagt, haben wir Menschen neben dem rationalen Gehirn aber auch ein emotionales Gehirn, das hinsichtlich Klimaschutz angesprochen und überzeugt werden muss.² So lösen Sie die Bremse: Erzählen Sie Geschichten, statt nur Kennzahlen zu präsentieren. Denn Geschichten sind ein sehr wirkungsvolles Tool, um das emotionale Gehirn zu erreichen.³ Außerdem: Machen Sie den Klimawandel erlebbar, bspw. durch Ansätze wie Climate Fresk oder The Week.

3. Fehlende Selbstwirksamkeit

Wer nicht das Gefühl hat, mit dem eigenen Beitrag etwas bewirken zu können, bleibt eher untätig.⁴ Hierfür braucht es sowohl Handlungswissen (Was kann ich konkret tun?) als auch Effektivitätswissen (Wie viel bewirkt es?). Beides ist häufig deutlich geringer ausgeprägt als das Problemwissen im Kontext Klimawandel.⁵ So lösen Sie die Bremse: Schaffen Sie klimafreundliche Optionen und vermitteln Sie Handlungswissen sowie Effektivitätswissen. Vorbilder aus dem eigenen Haus, die bereits etwas machen, zeigen zusätzlich: Es geht.

4. Gegenwartspräferenz 

Unser Gehirn gewichtet sofortige Kosten und Nutzen stärker als zukünftigen Nutzen.⁶ Typisch ist der Einwand: „Kosten und Aufwand sind jetzt viel zu hoch für einen Nutzen, der erst in zehn Jahren eintritt.“ So lösen Sie die Bremse: Machen Sie die Kosten des Nicht-Handelns schon heute greifbar. Außerdem: Zeichnen Sie konkrete, positive Zukunftsbilder, die fassbar sind, und nutzen Sie die soziale Norm, indem Sie zeigen, wer z.B. in der Branche bereits handelt. Darüber hinaus empfiehlt es sich, Nachhaltigkeitsaspekte in Mitarbeitendengespräche und in die Bonusregelungen von Führungskräften aufzunehmen, sodass die direkten Kosten und Nutzen von Klimahandeln spürbarer werden.

5. Umgang mit der kognitiven Dissonanz

Passen bspw. Einstellung („Klimaschutz ist mir wichtig“) und Verhalten („Ich fliege für das Meeting nach Zürich“) nicht zusammen, entsteht ein unangenehmer innerer Spannungszustand, welchen wir schnellstmöglich loswerden möchten.⁷ Hierfür können wir entweder an unserem Verhalten oder an unseren Einstellungen ansetzen, damit diese wieder im Einklang kommen.⁸ Da eine Verhaltensänderung häufig anstrengender ist, setzen wir eher an der Einstellung an, indem wir unser Verhalten beispielsweise rechtfertigen („Ich muss mich auf den Termin konzentrieren“) oder still die Einstellung anpassen („So wichtig ist es mir dann wohl doch nicht“). So lösen Sie die Bremse: Machen Sie das klimafreundliche Verhalten so bequem wie möglich: Verstehen und beseitigen Sie strukturelle Hürden für Mitarbeitende und Führungskräfte und vermitteln Sie konkretes Handlungswissen. Desto leichter das Verhalten auszuführen ist, desto eher wird die Dissonanz durch eine Verhaltensänderung aufgelöst.

6. Selbstbild

Menschen handeln eher im Einklang mit dem, was sie über sich glauben.⁹ Sieht sich ein:e Geschäftsführer*in als pragmatische:r Unternehmer*in und Autoliebhaber*in, aber nicht als Klimaschützer:in, haben Klimaappelle einen geringeren Stellenwert bei ihm/ihr. So lösen Sie die Bremse: Ermöglichen Sie das Verhalten, ohne das Selbstbild anzugreifen: Docken Sie an bestehende Motive an („Kosten sparen“ statt „Klimaschutz betreiben“). Außerdem: Nutzen Sie Personen als Botschafter:innen für Ihre Themen, die ähnlich sind zu Ihrer Zielperson.

7. Gewohnheiten

Was wir oft wiederholen, läuft irgendwann ganz automatisch ab. Gewohnheiten beeinflussen unser Verhalten daher häufig stärker als gute Vorsätze.¹⁰ Das erklärt, warum aus guten Vorsätzen häufig keine dauerhafte Verhaltensänderung wird. So lösen Sie die Bremse: Unterbrechen Sie Routinen: Machen Sie das alte Verhalten unbequemer und das neue einfach und attraktiv – durch Anreize oder Challenges, Strukturen wie die Bahn als Standard im Buchungstool und Erinnerungen im richtigen Moment.

Was das für Unternehmen bedeutet

Für Organisationen, die nachhaltiges Verhalten in die Umsetzung bringen wollen, empfiehlt sich ein zweistufiges Vorgehen:

1. Bremsen analysieren: Welche Bremsen sind bei unseren Mitarbeitenden und Führungskräften besonders aktiv?

2. Bremsen gezielt lösen: Wählen Sie psychologische Interventionen, die genau an diesen Bremsen ansetzen. Wichtig: Es gibt keine Universallösung. Denn: Welche Bremse dominiert, unterscheidet sich je nach Team, Führungsebene und Organisation.

Fazit

Dass Mitarbeitende und Führungskräfte beim Klimaschutz nicht ins Handeln kommen, liegt selten an fehlendem Wissen. Es sind psychologische Bremsen, die im betrieblichen Alltag wirken – von sozialen Normen über das Selbstbild bis zu Gewohnheiten. Die gute Nachricht: Jede dieser Bremsen lässt sich lösen. Wer weiß, welche Bremsen in der eigenen Organisation besonders stark wirken, kann Maßnahmen gezielt darauf ausrichten, statt auf noch mehr Informationen zu setzen. So wird aus einer Nachhaltigkeitsstrategie auf dem Papier gelebtes Verhalten im Alltag.

Quellen: 
1 Helferich, M., Thøgersen, J., & Bergquist, M. (2023). Direct and mediated impacts of social norms on pro-environmental behavior. Global Environmental Change, 80, 102680. https://doi.org/10.1016/j.gloenvcha.2023.102680
2 Brosch, T. (2021). Affect and emotions as drivers of climate change perception and action: A review. Current Opinion in Behavioral Sciences, 42, 15–21. https://doi.org/10.1016/j.cobeha.2021.02.001 
3 Morris, B. S., Chrysochou, P., Christensen, J. D., Orquin, J. L., Barraza, J., Zak, P. J. & Mitkidis, P. (2019). Stories vs. facts: triggering emotion and action-taking on climate change. Climatic Change, 154(1), 19–36. https://doi.org/10.1007/s10584-019-02425-6 
4 Kovács, L. N., Baksa, D., Dobos, D., Eszlári, N., Gecse, K., Kocsel, N., Juhász, G., & Kökönyei, G. (2024). Acting as we feel: Which emotional responses to the climate crisis motivate climate action. Journal of Environmental Psychology, 96. https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2024.102327 
5 Frings, N. L., Nielsen, K. S., Azad, Z. R., & Hahnel, U. J. J. (2025). Climate impact perceptions and associations with reported behaviors and policy support in three countries. Journal of Environmental Psychology, 108, Artikel 102841. https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2025.102841 
6 Imai, T., Rutter, T. A., & Camerer, C. F. (2021). Meta-analysis of present-bias estimation using convex time budgets. The Economic Journal, 131(636), 1788–1814. https://doi.org/10.1093/ej/ueaa115 
7 Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press, Stanford, 58-63. 
8 McGrath, A. (2017). Dealing with dissonance: A review of cognitive dissonance reduction. Social and Personality Psychology Compass, 11(12), 1–17. https://doi.org/10.1111/spc3.12362 
9 Vesely et al. (2021). Climate change action as a project of identity: Eight meta-analyses. 
10 Lanzini, P., & Khan, S. A. (2017). Shedding light on the psychological and behavioral determinants of travel mode choice: A meta-analysis. Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour, 48, 13–27. https://doi.org/10.1016/j.trf.2017.04.020.