Controlling Goes Green – Finanzielles und ökologisches Controlling zusammengedacht

Unternehmen werden zunehmend aufgefordert, sich mit ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und diese strategisch im Unternehmen zu verankern. Dies erfordert ein entsprechendes Controlling. Doch wie kann dieses Nachhaltigkeitscontrolling gestaltet werden und wo kann es in einer Unternehmensstruktur angesiedelt werden? Mit einem Fokus auf die ökologische Nachhaltigkeitsdimension wurde dieser Frage im Rahmen einer Masterarbeit am IBES der FHWien der WKW nachgegangen, indem praktische Erfahrungen aus acht EMAS-zertifizierten Unternehmen in Österreich und Deutschland eingeholt wurden. Aus den Ergebnissen wurden vier konkrete Handlungsoptionen abgeleitet:

• Handlungsoption 1: Schnittstelle zum finanziellen Controlling: Aufgrund ähnlicher Instrumente und Aufgaben gibt es eine klare Schnittstelle zwischen dem finanziellen und ökologischen Controlling. Dennoch besteht in den meisten Unternehmen nach wie vor ein rein finanzielles Verständnis des Controllings. Ein Mitwirken der Controllingabteilung hinsichtlich ökologischer Nachhaltigkeit ist jedoch von großer Bedeutung für den Erfolg einer integrierten Strategie. Einerseits kann das ökologische Nachhaltigkeitscontrolling dadurch unternehmensweit an Legitimität gewinnen und andererseits kann die Trennung von zwei parallelen Strategien und Steuerungssystemen verhindert bzw. das bereits vorhandene Knowhow des Controllings genutzt werden. Darüber hinaus setzt das Zusammenwirken von finanziellem und ökologischem Controlling ein klares Zeichen für die Relevanz der ökologischen Nachhaltigkeit im Unternehmen.

• Handlungsoption 2: Anwendung von Controllinginstrumente: Um die ökologische Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln und zu operationalisieren wird häufig auf bestehende Instrumente zurückgegriffen. So kann beispielweise eine Balanced Scorecard um eine ökologische Nachhaltigkeitsperspektive erweitert oder die Thematik in die vier bestehenden Perspektiven integriert werden. Pro Perspektive werden Ziele festgesetzt, welche mittels Kennzahlen ausgedrückt werden können. Relative Kennzahlen können für ein internes Benchmarking zwischen Abteilungen genutzt werden. Externe Vergleiche sind ebenfalls möglich, auch wenn sie sich oft als Herausforderung erweisen. Ein Praktiker aus der Branche „Handel und Produktion“ berichtete z.B. von der Möglichkeit, den Energieverbrauch einer eigenen Produktionsanlage mit den Werten von Anlagenhersteller*innen zu vergleichen, um potenziellen Handlungsbedarf zu identifizieren.

• Handlungsoption 3: Messbarkeit von ökologischen Faktoren: um Controllinginstrumente anwenden zu können und die ökologische Nachhaltigkeitsstrategie greifbar zu machen, ist es unerlässlich, ökologische Faktoren messbar zu gestalten – optimalerweise physisch und monetär. Wenn exakte Messungen über die Unternehmensgrenze hinaus eine Herausforderung darstellen, kann auf qualitative Daten wie z.B. Umweltzertifizierungen der Lieferant*innen zurückgegriffen werden. Generell gilt: umso exakter ökologische Faktoren definiert und gemessen werden, umso exakter können Ziele bestimmt und erreicht werden.

• Handlungsoption 4: Bewusstseinsbildung und aktive Miteinbeziehung der Mitarbeiter*innen Ein gemeinsames Verständnis für die jeweilige ökologische Nachhaltigkeitsstrategie ist essenziell. Erst wenn Mitarbeiter*innen die Thematik verstehen, für ihre Verantwortung sensibilisiert wurden und eine Verankerung im Alltag z.B. durch Ziele stattgefunden hat, kann eine laufende Steuerung und aktive Miteinbeziehung der Mitarbeiter*innen zur Erreichung der ökologischen Nachhaltigkeitsziele erfolgen.

Die hier beschriebenen Handlungsoptionen können als komplementär zueinander verstanden werden. Beispielsweise lässt sich die Anwendung von Controllinginstrumenten optimal mit der Einbeziehung der Controllingabteilung vereinbaren und die Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter*innen durch die exakte Messbarkeit von ökologischen Faktoren verstärken. Der größte Mehrwert für die Steuerung der ökologischen Nachhaltigkeitsstrategie wird erzielt, indem alle vier Optionen zum gleichen Zeitpunkt bzw. zeitnah umgesetzt werden.

Über die Autorinnen:

Autorin 1: Anna Rennhofer, MA, ist Absolventin des Masterstudiengangs „Financial Management & Controlling“ der FHWien der WKW und seit 2018 als Controllerin tätig.

Autorin 2: Katharina Salomon, MSc, ist Research Associate am Institute for Business Ethics and Sustainable Strategy (IBES) der FHWien der WKW und Teil des Stadt Wien Kompetenzteams Change for Corporate Sustainability.

Das Kompetenzteam adressiert die Frage, wie österreichische Unternehmen strategische Veränderungskompetenzen für die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit entwickeln können. Geleitet wird das Kompetenzteam von FH-Prof.in Dr.in Daniela Ortiz Avram. Laufzeit: 01.03.2021 bis 29.02.2024. Mehr Infos unter https://ibes.fh-wien.ac.at/transforms/

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